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四大基本竞争战略的特点分别是什么?

发布时间:2019-09-06 12:23 来源:未知 编辑:admin

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  中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。

  对中小企业来说,侧翼进攻是一种有效而且经济的策略,较正面进攻有更多的成功机会。

  其方法是通过小规模攻击,持久地打击,从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。

  虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:

  二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。

  迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。

  柔道战略(Judo Strategy)与相扑战略(Sumo Strategy)相对应。相扑的特征是严阵以待,以牙还牙,正面对决。

  柔道则不同,柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。

  柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;

  “平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。

  1)地理市场战略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如,一些大企业易于忽略中小城市和乡村,进攻者可在那里发展业务。

  2)细分市场的战略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究,选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。

  (1)全局性。研究对经济发展全局有指导意义的规律和对系统总目标实现有决定意义的因素;

  (2)长远性。不仅影响经济系统的整体发展,而且对经济发展的方向及其发展的全过程自始至终发生作用;

  (3)综合性。在经济战略制订中,任何一种战略都不是单一的,都必须综合考察各种因素的作用与影响,如科技、经济、社会、政治、环境的相互渗透和协调发展问题以及综合国力的发展等;

  (4)层次性。经济系统结构具有层次性,这就决定了经济战略也具有层次性,即各个子战略应该服从于整体战略。经济战略与经济规划之间是相辅相成、互为依存的关系。

  展开全部集中化战略是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

  差异化战略(differentiation/differentiation strategy),是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实施差异化战略的意义在于:差异化战略(1)建立起顾客对企业的忠诚;(2)形成强有力的产业进入障碍;(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益; (4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

  成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

  侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15%。价格战就是常见的一种正面进攻形式,当某个企业采取降价行动时,同类厂商会立即跟进,形成僵持局面,从而耗费攻防双方大量资源。因此,正面进攻需要充足的竞争资源,否则,不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。所以,正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候。

  中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上,需注意三点:一是根据市场规模、产品毛利等因素,确信该细分市场具有增长前景;二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配;三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。

  对中小企业来说,侧翼进攻是一种有效而且经济的策略,较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。

  (1)选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒,攻其不备,寻找竞争对手的薄弱环节,或是竞争对手不会激烈反击的环节,作为攻击的突破口。

  (2)进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲,侧翼战是一场奇袭战,兵贵神速。对于正面进攻,在位者往往可以预料,但最成功的侧翼进攻则是出其不意,以迅雷不及掩耳之势,对在位者予以打击。

  (3)切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场,进行侧翼进攻之初,容易取得暂时的成功。但竞争对手发现后必然会进行反击,此时,企业需要投入大量资源,应对竞争对手的狙击。而中小企业的资源是有限的,如果不能在细分市场开发中,强化自身的核心能力,就可能被竞争对手拖垮。

  军事上,游击战是弱小军队向强大军队发起进攻的常用方法。游击战的目的,是巩固自身永久性的立足点,而不是占领对方阵地;其方法是通过小规模攻击,持久地打击,从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。

  虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。

  (1)要选准进攻位置。中小企业在采取游击战略之前,首先要寻找一个适合发起攻击的领域。比如,大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市,对于一些小城镇,则往往不屑顾及或无暇顾及,因而可以成为中小企业进攻的理想领域。

  (2)要建立一个快速反应的机制。游击战旨在运动中消灭或消耗对手,贵在一个“快”字。中小企业天生具备快速转变经营方向的特点,要把这一优势用足。

  (3)要随时准备撤退。当市场规模变大,大企业开始参与竞争的时候,中小企业要痛下决心,及时撤退,开辟新的“游击战场”,千万不可感情用事,死守阵地,以至招来“灭顶之灾”。

  迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。

  1、在产品或服务对象上进行迂回。如大企业的产品针对高端客户,中小企业就可以先从低端客户做起,在资本、技术、人才等方面积累后,再向大企业发出挑战。如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战,就是在产品或服务对象上,采用迂回战略的典型范例。在创业初期,面对乳业市场的龙头老大伊利乳业,蒙牛采用了三方面的迂回:第一,宣传上的迂回。对外宣称做“内蒙乳业第二品牌”。第二,产品上的迂回。伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装,而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装。第三,地区市场上的迂回。伊利的主战场在一些大城市,蒙牛则从中小城市做起。经过几年的积累和发展,目前蒙牛已取代伊利的地位,从先前的追随者一跃成为市场的引领者。

  2、采用多元化的迂回策略。发展和竞争对手完全不同的产品,实现市场多元化,然后通过技术创新和产品开发,以替换主要竞争者的现有产品。美国高露洁公司在面对宝洁公司强大的竞争压力时,就采取了这种策略。高露洁加强了在海外市场的领先地位,在国内实现多元化经营,采用迂回包抄战略,向宝洁公司没有占领的市场发展。高露洁不断收购纺织品、医药产品、化妆品和食品公司,获得了极大成功。现在,高露洁已经成为与宝洁比肩的企业,在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在。

  柔道战略(Judo Strategy)与相扑战略(Sumo Strategy)相对应。相扑的特征是严阵以待,以牙还牙,正面对决。柔道则不同,柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术。

  柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。

  柔道战术的移动原则是,结合进攻市场的特征,不断改进,保持灵活,尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突。要达到这一效果,企业需做到以下三点。

  (1)选准进入点。市场总是存在待填补的空隙,竞争对手的薄弱环节也有很多,但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企业进入。企业应根据自身的资源和能力,透彻了解竞争对手和目标市场,选准进入点。

  (2)隐蔽进入。为避免进入初期的激烈冲突,如与竞争对手的价格战,就需要灵活运用“移动”战术。在新入市场的分销环节上,可以多准备几种渠道,并根据销售情况,不断调整不同渠道的销售比重,从而避免引起竞争者的注意。

  (3)快速发展。在进入目标市场后,中小企业应尽快铺开资源,全力以赴,快速发展。只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前,占领并稳固市场份额,基本做到收支平衡,才有可能与竞争对手正面交锋。

  中小企业进入市场后,或迟或早都会被竞争对手发现,并开始反击。此时,中小企业的战术要点是进退结合,通过产品组合、区域组合、渠道组合等方面的调整,形成与竞争对手竞争与合作互现的态势,从而降低竞争对手反击的压力。

  (1)贴近对手。不管是何种竞争对手,都不可能具备全方位的优势。进入企业应找出竞争对手的相对弱点,争取与之合作,形成胶着态势,这样更容易消除竞争对手的激烈反击;

  (2)局部出击。在自身具备优势的方面,要有节制的反击,稳固自己的市场份额。同时,要让竞争对手意识到,进攻不仅代价很高,而且难以成功;

  (3)持续移动。无论是贴近对手的合作还是局部出击,都需要保持灵活和移动,并在移动中扩大自身的优势区域,从而在平衡阶段保持发展。

  平衡阶段的后期,与竞争对手的正面交锋将难以避免。采用杠杆借力原则的要点是:利用竞争对手的反击,提升自己的市场地位。多数情况下,对手的反击也是一种推动。在位者越是激烈反击,越容易引起消费者和媒体的注意,同时,进入者的市场地位也得以提升,其效果比广告还要好。

  借力原则表明,某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战,要高调迎战,利用对手的盛名来提升自身的市场地位。在位者的品牌,从“左边”看是它的资产,是它最大的家底,但如果从“右边”看就成了被人利用的弱点,成为中小企业提升自己的筹码。

  柔道战术的实施是一项系统工程。如果前期没有实现快速隐蔽的进入,进入后又没有占领市场,则在后期就将处于不利地位。恰如柔道比赛一样,要赢得胜利,就不能只靠掌握一两个原则和技巧,需将所有原则有机结合,灵活运用,才能击败对手。中小企业在实施柔道战术时,同样需要将积蓄的实力、正确的战略和灵活的战术相结合,缺少任何一点,都难以胜出。

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